通过对比国内外的现有研究可以发现，有7个因素一直是大部分国内外研究所共同认定的关键冈素。以下我们将对这7个关键因素进行分析。

　　l、高层决策者长期支持和参与。在众多的文献中，都将高层决策者的长期支持和参与作为ERP成功实施最重要的因素之一。ERP系统实施是一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资源的合理使用，同时ERP系统的实施也是一项管理变革的活动，需要高层决策者的快速决策和推动，因此这项工作从立项—开始就需要得到高层决策者的支持和参与。

　　2、项目管理能力。在ERP系统实施中对各种有关因素进行有效的管理，并不是一件容易的事情。具体来说，制订好整个ERP实施项目的预算进度时间表，其中包括建立明确、量化的ERP应用目标，实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等等，其中时间及成本的控制尤其重要，而且预算进度时间表要经常按需要做出调整。此外，作为实施过程中的最重要的角色，企业方项目经理和顾问方的项目经理的选择是企业ERP实施的关键所在。要选择具有综合能力的项目经理，其中的综合能力是指项目经理要对企业的流程有着充分的了解，并且在企业具有一定的威望和协调能力。

　　3、员工和顾问的积极参与。企业应把握全员的不同需求，把ERP实施和企业发展战略及全员业绩考核有机结合起来，促使他们能够自觉主动地投入到ERP实施中来。此外，应鼓励顾问积极地帮助员丁解决问题，顾问应与员工分享他们的专业知识及成功经验，令员工深信ERP项目是可以成功的，从而达到激励员工的目的。

　　4、精确的基础资料。ERP运行的基础是精确的数据，“三分技术，七分管理，十二分数据”，所以要在系统实施之初，就花大力气进行管理规范化和数据的收集整理工作。基础数据量大，涉及面广，有时为了核实—个数据，需要访问多个部门和很多人。数据整理要满足软件的格式要求，并确保其正确性、完整性和规范化。如果录入的基础数据要准确，特别是最初ERP实施的数据转换更要确保转换时的准确和完整无误，否则计算机运算的结果不仅仅毫无意义，而且会给企业经营造成极大的损失。

　　5、企业文化。企业文化是企业在长期的经济活动中围绕企业的最高目标所培育形成的价值观念、道德规范、行为准则、员工素质以及蕴含在企业制度、企业形象及企业产品或服务之中的“文化特色”。ERP所提倡的管理目标应与企业的经营目标一致。因为ERP是产生于西方，有西方的管理文化背景，企业要改变自己的企业文化去适应ERP所带来的管理目标，这种经营目标的变革也是一种企业文化的变革。

　　6、业务流程重组。实践表明，企业资源计划(ERP)实施与企业的员工素质、经营机制、管理模式、管理方法、业务流程、过程控制、组织结构，规章制度和责权利等方面有着密切的关系，如果这些问题在建立ERP的同时不能得以有效的改进、提高和创新，那么企业仅通过实施ERP是不能有效地提高管理水平和整体素质的。因此，企业在建立ERP系统之前，首先对自己企业的管理结构和模式进行彻底的革新，即将ERP与BPR相结合，打破旧的管理结构，对企业的总体结构、组织、流程及所有不合理的环节进行重组，建立新的管理流程程序，真正实现其合理化和现代化。业务流程重组是我国企业成功实施ERP的基础。因此，实施ERP系统前进行BPR，这个阶段是不可逾越的。特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放状态，以及现阶段我国ERP应用水平普遍较低的状况下而显得更为必要。

　　7、适当的协调沟通。全面且开放的协调沟通能保证信息和数据的精确。客户需要知道他们对ERP流程和问题的反馈是否被接受，以及是否产生作用。全面且开放的协调沟通还能够保证组织学习能力的提高。协调沟通能够使员工了解项目的计划、范围，目标和活动。明确的协调沟通能帮助企业持续地改进ERP实施过程。

三．结论